Интервью генерального директора ОАО «Барнаултрансмаш»
Алтайский веб-ресурс altapress.ru опубликовал небезынтересное интервью (с фоторепортажем) генерального директора ОАО «Барнаултрансмаш» (входит в состав "Группы ГАЗ") Виктора Силивакина.
Дизельный двигатель УТД-29 производства ОАО «Барнаултрансмаш», устанавливаемый на боевые машины пехоты БМП-3 (с) Анна Зайкова / altapress.ru
"До 70% времени я провожу в цехах", — рассказывает Виктор Силивакин, гендиректор завода "Барнаултрансмаш". Привычно перекрикивая шум станков, он рассказывает, как оптимизируют работу: "На участке коленчатого вала мы объединили четыре цеха в одном месте. В результате высвободили 30% площадей, вывели 17 единиц оборудования и на треть сократили число работников". Силивакин пришел на завод в 2013 году, получив в наследство миллионные долги и неповоротливый организм предприятия. Сегодня здесь выполняют гособоронзаказ, работают с прибылью, продолжают оптимизацию. С какими трудностями завод при этом сталкивается, директор рассказал altapress.ru.
— Виктор Степанович, есть мнение, что в текущей ситуации шансы сохранить объемы производства имеют в основном предприятия, выполняющие оборонзаказ, или те, кто занимается импортозамещением. Какие козыри сегодня есть у "Барнаултрансмаша"?
— В нашем случае импортозамещение и гособоронзаказ (ГОЗ) связаны. Сейчас "Барнаултрансмаш" имеет стабильный, обеспеченный оборонзаказ. Но в исполнении ГОЗа есть свои особенности: с 1 сентября 2015 года мы должны работать по спецсчетам. Не все предприятия оказались готовы к новой финансовой схеме. Наверно, требовался какой-то переходный период.
— Чем новый порядок работы отличается от прежнего? Как работает система спецсчетов?
— С 1 сентября 2015 года в соответствии с Законом № 275-ФЗ ("О государственном оборонном заказе". — Прим. altapress.ru) каждый контракт сопровождается банком. Деньги из казначейства поступают головному исполнителю на определенный спецсчет. Определены девять банков-участников: Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, Росбанк и другие. Деньги идут на исполнение ГОЗа комплектаторам, которые получают средства в том банке, который назначен головным исполнителем.
Приведу условный пример. Головной исполнитель открыл счет в банке, чтобы произвести 100 машин. У него есть комплектаторы: мы поставляем моторы, кто-то — пушки, кто-то — электронное оборудование. Это называется первый уровень комплектации. Каждый из нас, соответственно, должен поставить 100 моторов, 100 пушек, 100 систем управления и т. д. Мы открываем счета в этом же банке. У нас, в свою очередь, есть свои поставщики. Мы закупаем подшипники, стартеры, генераторы и т. д. А у наших поставщиков — свои комплектаторы. И так — до сырьевого уровня. В цепочке может быть от четырех до семи уровней.
Новое правило заключается в том, что все средства идут через один банк, и когда мы подаем ему документы на оплату, то должны предоставить всю "подложку" — банк прослеживает цепочку движения средств до последнего комплектатора. Есть и ограничения. Со счета на общие расходы можно взять, например, не более 3 млн рублей в месяц. Эти средства — "меченые", целевые. Не всех поставщиков это устраивает.
— Почему?
— Крупные предприятия, в объеме производства которых наша доля незначительная, говорят: "Зачем мы будем с вами связываться?" К сожалению, не все понимают, что ГОЗ — это для страны. Чтобы пришло это понимание, нужно, наверно, время, а его, к сожалению, очень мало.
С другой стороны, для небольших предприятий ежемесячная доля в те же 3 млн — это очень выгодно и необременительно с точки зрения документационного обеспечения. То есть получается, что нижней линейке поставщиков работать по спецсчетам выгодно и несложно, а таким средним, как мы, у кого ежемесячный оборот составляет более 100 млн рублей, уже труднее.
Когда мы подошли к 1 сентября, закон еще не заработал, а ГОЗ надо было исполнять. В том же законе написано, что отсутствие финансирования не является основанием для неисполнения госзаказа — можно использовать кредитные средства или привлекать другие источники.
— Но деньги в итоге все равно поступают?
— Да, конечно. Нам также выплачиваются авансы, которые могут составлять от 50 до 90% от стоимости заказа. Остаток средств поступает только по факту исполнения ГОЗ. То есть разрывы возникают, и деньги приходится искать. Ведь тем же энергетикам нет никакого дела до наших трудностей — они требуют плату в срок. Здесь тоже существуют правила. В общем объеме нашей платы энергетикам есть коммерческая составляющая, а есть подлежащая госрегулированию. Скажем, тепло оплачивается из бюджетных средств полностью, а электроэнергия — только на 30%.
— Как бы вы охарактеризовали динамику производства за последние год-полтора?
— Начиная с 2013 года объемы производства на "Барнаултрансмаше" поступательно увеличиваются — на 5–7% ежегодно. Мы научились работать в новых условиях, выстраиваем прозрачные производственные потоки: сегодня деталь на предприятии не перемещается хаотически по всей площадке, а планомерно — от станка к станку — приближается к сборке.
В этом году в стране приняты на вооружение новые изделия. Поэтому предприятие имеет хорошие перспективы. Мы понимаем, что можем рассчитывать на эти продукты, а их жизненный цикл составляет 10 лет. Плюс после окончания их производства мы обязаны еще 10 лет поставлять запчасти. Исходя из этого можем надеяться, что завод будет жить еще не менее 20 лет.
— Когда вы стали руководителем предприятия, говорили, что ваша задача — сохранить уникальность продукции завода. Вам удалось решить эту задачу?
— Мы сохранили все продукты и увеличили объемы производства. Если в 2012 году мы изготовили продукции примерно на 900 млн рублей, то сейчас — на 1,5 млрд.
— Появляются ли новые технологические решения? Или достаточно тех характеристик, которые есть?
— Изначально завод был рассчитан на 16 тыс. моторов в год. Сегодня он выпускает 500–600 моторов. Развивать мощности нет никакого смысла. Наша задача — оптимизировать процесс так, чтобы исходя из наличия оборудования, при условии его капитального ремонта и проводя модернизацию, выпускать необходимый объем.
На заводе сейчас широко применяются элементы производственной системы: это содержание в чистоте, создание систем обслуживания, минимизация потерь, исключение лишних звеньев. Это принципы применяются на всех предприятиях "Группы ГАЗ", к которой мы относимся.
— К слову, об оптимизации. Сегодня общая задача для многих предприятий — сокращение затрат. Какие резервы вы видите на "Барнаултрансмаше"?
— У нас идет комплексная оптимизация. Сегодня мы переставили оборудование так, чтобы сократить перемещения, исключить ожидания, уплотнить рабочий день сотрудников. Благодаря этому достигается экономия ресурсов. Ведь что такое лишние перемещения? Это затраты на транспортировки, на топливо, на те же ожидания, когда деталь уже сделана, но не доставлена.
Есть и другие способы. Например, у нас до сих пор некоторые моторы собираются ключами. Одна из задач на этот год — начать применять механизацию при сборке. Пока это не позволяет делать конструкция мотора. Мы должны провести реконструкцию так, чтобы появилась возможность использовать пневматические инструменты. Это и качество позволит повысить.
Улучшение качества в целом — еще одна задача. А она более достижима, когда процессы стабильны и отрегулированы. Тогда мы не тратим энергию, материалы, трудовые ресурсы на изготовление брака.
— Какие еще задачи вы ставите на этот год?
— В первую очередь — закончить те процессы, которые мы начали еще в прошлом году. Так, в 2015-м мы завершили жизненный цикл корпуса 100, который строился еще в 1942 году, во время войны. Корпус долгое время был основным, но уже находился в состоянии, непригодном для работы. В течение семи лет из него выводилось оборудование. Мы это практически сделали, вывели технику в другие цеха. В этом году завершим работу.
Вторая задача состояла в том, чтобы объединить на одной площадке все сборки и испытательные станции. Ее мы тоже выполнили. Благодаря этому не только улучшили производственные процессы, но и сэкономили затраты на инфраструктуру — сократили число водооборотов, градирен, насосных станций с двух до одной. Таким образом мы сэкономили затраты на обслуживание — около 50 млн в год.
Мы также сделали единый участок для стального литья и отливки поршня. Раньше они находились на площадках в разных концах завода. Литейщикам приходилось работать то на одной территории, то на другой. Сюда же мы переместили участок мехобработки поршня. Если возникают какие-то проблемы из-за литейных дефектов, обратная связь возникает тут же, и специалисты делают поправки.
В этом году на очереди — создание объединенных участков шатуна и распредвала. В результате мы сможем сэкономить 17–18 млн рублей. Также на 2016 год запланировано создание сбытовой площадки в непосредственной близости от сборочного цеха. Таким образом мы сможем сэкономить на перемещении моторов по территории около 10 млн рублей. Так что к оптимизации мы идем постепенно, но не сбиваясь с курса.
— Насколько, на ваш взгляд, сегодня важно проявлять гражданскую позицию? Какой поступок вы бы назвали гражданским?
— Понятие гражданского поступка очень широкое. Можно оказать помощь на пешеходном переходе старушке. И это нужно делать каждый день, не задумываясь. Завтра мы можем оказаться на месте этой бабушки. С другой стороны, сегодня вокруг России идут нестабильные политические процессы. И позиция человека в этом вопросе — это тоже его гражданская позиция. Мой гражданский поступок — это сохранение нашего завода и его коллектива. У нас, трансмашевцев, в крови понимание своего гражданского долга — хотя бы потому, что завод наш заработал в 1942 году.
(Во время экскурсии по цехам Виктор Силивакин, увидев на полу пустой пластиковый стаканчик из-под кофе, сказал: "Вот, поставил кофеавтомат для персонала. Конечно, уборщица пройдет, все уберет. Но это тоже к слову о гражданском поступке". И о причинах трудностей, возникших в 1990-х и 2000-х годах на заводе, он тоже сказал: "не было гражданской позиции").
О чем еще рассказал собеседник
О судьбе свободных площадей
— Высвободившиеся после оптимизации заводские площади мы сдаем в аренду, что позволяет нам решить две задачи. Во-первых, это дополнительный источник дохода. Во-вторых, эти площади сохраняются, не разрушаются. Вдруг завтра придется резко увеличить объемы производства, скажем, из-за введения военного положения или по каким-то другим причинам. Мы понимаем, что это резерв, который поддерживается в нормальном состоянии.
Об экспорте
— В Индии производится лицензионная сборка БМП-2. Соответственно, и сборка моторов. Мы передали технологию. Часть комплектующих индийская сторона производит самостоятельно. Но у них есть проблемы по объемам, по качеству. И в связи с этим часть продукции поставляем мы: форсунки, топливные насосы и т. д. Сотрудничество ведется на тендерной основе. По нашей группе товаров мы торги, как правило, выигрываем — индийскую сторону устраивают соотношение цены и качества, сроки изготовления. И с Индией, и с другими странами мы сотрудничаем не напрямую, а делаем это по линии Рособоронэкспорта. Мы поставляем продукцию в страны, где эксплуатируется наша техника. А она много где есть, например в Финляндии. Может, кто-то и не знает, что на вооружении в этой стране стоят БМП-2, купленные в 1992 году, и БМП-1, которые были переданы ей из ГДР, и финны довольны нашей техникой.
Об объемах ГОЗ
— 98%. В его составе, в свою очередь, есть доля, производимая для Рособоронэкспорта, — порядка 20–25%. Для нас это очень выгодное направление благодаря сегодняшнему курсу доллара. Предприятие получает прибыль, которая и помогает нам закрывать те разрывы, о которых я говорил. Доходы от экспорта помогают нам выжить.
"Дедушка" этого мотора, по словам Виктора Силивакина, стоял на танках Т-34 — главной боевой машине Великой Отечественной войны. Имя Ленина было присвоено заводу за производство 10 тыс. танковых моторов в 1942–1946 годах. Сегодня усовершенствованная модель поставляется в Беларусь, где устанавливается на тягачи.
Генеральный директор ОАО «Барнаултрансмаш» (входит в состав "Группы ГАЗ") Виктор Силивакин на фоне образцов продукции предприятия. Слева дизельный двигатель УТД-29, устанавливаемый на боевые машины пехоты БМП-3, за ним двигатель УТД-32Т (с) Анна Зайкова / altapress.ru
Виктор Силивакин. Досье
Виктор Степанович Силивакин родился в Ярославле в 1963 году. В 1980-м окончил школу и поступил в политехнический институт по специальности "машины и аппараты химпроизводства". После окончания вуза 15 лет отработал в Забайкалье, в монтажно-строительном управлении "Энергоспецмонтаж". Занимался строительством объектов атомной промышленности. Дошел до должности заместителя гендиректора. В 2000 году вернулся в Ярославль. Начал работать на "Ярославском моторном заводе" заместителем начальника цеха. Последние 4,5 года до перевода в Барнаул работал техническим директором предприятия. Назначен гендиректором "Барнаултрансмаша" в феврале 2013 года. Воспитал двоих детей.
Цифра
Около 28 тыс. рублей составляет средний размер заработной платы на "Барнаултрансмаше", средний возраст работников — 48 лет.
Елена Маслова
Дизельный двигатель УТД-29 производства ОАО «Барнаултрансмаш», устанавливаемый на боевые машины пехоты БМП-3 (с) Анна Зайкова / altapress.ru
"До 70% времени я провожу в цехах", — рассказывает Виктор Силивакин, гендиректор завода "Барнаултрансмаш". Привычно перекрикивая шум станков, он рассказывает, как оптимизируют работу: "На участке коленчатого вала мы объединили четыре цеха в одном месте. В результате высвободили 30% площадей, вывели 17 единиц оборудования и на треть сократили число работников". Силивакин пришел на завод в 2013 году, получив в наследство миллионные долги и неповоротливый организм предприятия. Сегодня здесь выполняют гособоронзаказ, работают с прибылью, продолжают оптимизацию. С какими трудностями завод при этом сталкивается, директор рассказал altapress.ru.
— Виктор Степанович, есть мнение, что в текущей ситуации шансы сохранить объемы производства имеют в основном предприятия, выполняющие оборонзаказ, или те, кто занимается импортозамещением. Какие козыри сегодня есть у "Барнаултрансмаша"?
— В нашем случае импортозамещение и гособоронзаказ (ГОЗ) связаны. Сейчас "Барнаултрансмаш" имеет стабильный, обеспеченный оборонзаказ. Но в исполнении ГОЗа есть свои особенности: с 1 сентября 2015 года мы должны работать по спецсчетам. Не все предприятия оказались готовы к новой финансовой схеме. Наверно, требовался какой-то переходный период.
— Чем новый порядок работы отличается от прежнего? Как работает система спецсчетов?
— С 1 сентября 2015 года в соответствии с Законом № 275-ФЗ ("О государственном оборонном заказе". — Прим. altapress.ru) каждый контракт сопровождается банком. Деньги из казначейства поступают головному исполнителю на определенный спецсчет. Определены девять банков-участников: Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, Росбанк и другие. Деньги идут на исполнение ГОЗа комплектаторам, которые получают средства в том банке, который назначен головным исполнителем.
Приведу условный пример. Головной исполнитель открыл счет в банке, чтобы произвести 100 машин. У него есть комплектаторы: мы поставляем моторы, кто-то — пушки, кто-то — электронное оборудование. Это называется первый уровень комплектации. Каждый из нас, соответственно, должен поставить 100 моторов, 100 пушек, 100 систем управления и т. д. Мы открываем счета в этом же банке. У нас, в свою очередь, есть свои поставщики. Мы закупаем подшипники, стартеры, генераторы и т. д. А у наших поставщиков — свои комплектаторы. И так — до сырьевого уровня. В цепочке может быть от четырех до семи уровней.
Новое правило заключается в том, что все средства идут через один банк, и когда мы подаем ему документы на оплату, то должны предоставить всю "подложку" — банк прослеживает цепочку движения средств до последнего комплектатора. Есть и ограничения. Со счета на общие расходы можно взять, например, не более 3 млн рублей в месяц. Эти средства — "меченые", целевые. Не всех поставщиков это устраивает.
— Почему?
— Крупные предприятия, в объеме производства которых наша доля незначительная, говорят: "Зачем мы будем с вами связываться?" К сожалению, не все понимают, что ГОЗ — это для страны. Чтобы пришло это понимание, нужно, наверно, время, а его, к сожалению, очень мало.
С другой стороны, для небольших предприятий ежемесячная доля в те же 3 млн — это очень выгодно и необременительно с точки зрения документационного обеспечения. То есть получается, что нижней линейке поставщиков работать по спецсчетам выгодно и несложно, а таким средним, как мы, у кого ежемесячный оборот составляет более 100 млн рублей, уже труднее.
Когда мы подошли к 1 сентября, закон еще не заработал, а ГОЗ надо было исполнять. В том же законе написано, что отсутствие финансирования не является основанием для неисполнения госзаказа — можно использовать кредитные средства или привлекать другие источники.
— Но деньги в итоге все равно поступают?
— Да, конечно. Нам также выплачиваются авансы, которые могут составлять от 50 до 90% от стоимости заказа. Остаток средств поступает только по факту исполнения ГОЗ. То есть разрывы возникают, и деньги приходится искать. Ведь тем же энергетикам нет никакого дела до наших трудностей — они требуют плату в срок. Здесь тоже существуют правила. В общем объеме нашей платы энергетикам есть коммерческая составляющая, а есть подлежащая госрегулированию. Скажем, тепло оплачивается из бюджетных средств полностью, а электроэнергия — только на 30%.
— Как бы вы охарактеризовали динамику производства за последние год-полтора?
— Начиная с 2013 года объемы производства на "Барнаултрансмаше" поступательно увеличиваются — на 5–7% ежегодно. Мы научились работать в новых условиях, выстраиваем прозрачные производственные потоки: сегодня деталь на предприятии не перемещается хаотически по всей площадке, а планомерно — от станка к станку — приближается к сборке.
В этом году в стране приняты на вооружение новые изделия. Поэтому предприятие имеет хорошие перспективы. Мы понимаем, что можем рассчитывать на эти продукты, а их жизненный цикл составляет 10 лет. Плюс после окончания их производства мы обязаны еще 10 лет поставлять запчасти. Исходя из этого можем надеяться, что завод будет жить еще не менее 20 лет.
— Когда вы стали руководителем предприятия, говорили, что ваша задача — сохранить уникальность продукции завода. Вам удалось решить эту задачу?
— Мы сохранили все продукты и увеличили объемы производства. Если в 2012 году мы изготовили продукции примерно на 900 млн рублей, то сейчас — на 1,5 млрд.
— Появляются ли новые технологические решения? Или достаточно тех характеристик, которые есть?
— Изначально завод был рассчитан на 16 тыс. моторов в год. Сегодня он выпускает 500–600 моторов. Развивать мощности нет никакого смысла. Наша задача — оптимизировать процесс так, чтобы исходя из наличия оборудования, при условии его капитального ремонта и проводя модернизацию, выпускать необходимый объем.
На заводе сейчас широко применяются элементы производственной системы: это содержание в чистоте, создание систем обслуживания, минимизация потерь, исключение лишних звеньев. Это принципы применяются на всех предприятиях "Группы ГАЗ", к которой мы относимся.
— К слову, об оптимизации. Сегодня общая задача для многих предприятий — сокращение затрат. Какие резервы вы видите на "Барнаултрансмаше"?
— У нас идет комплексная оптимизация. Сегодня мы переставили оборудование так, чтобы сократить перемещения, исключить ожидания, уплотнить рабочий день сотрудников. Благодаря этому достигается экономия ресурсов. Ведь что такое лишние перемещения? Это затраты на транспортировки, на топливо, на те же ожидания, когда деталь уже сделана, но не доставлена.
Есть и другие способы. Например, у нас до сих пор некоторые моторы собираются ключами. Одна из задач на этот год — начать применять механизацию при сборке. Пока это не позволяет делать конструкция мотора. Мы должны провести реконструкцию так, чтобы появилась возможность использовать пневматические инструменты. Это и качество позволит повысить.
Улучшение качества в целом — еще одна задача. А она более достижима, когда процессы стабильны и отрегулированы. Тогда мы не тратим энергию, материалы, трудовые ресурсы на изготовление брака.
— Какие еще задачи вы ставите на этот год?
— В первую очередь — закончить те процессы, которые мы начали еще в прошлом году. Так, в 2015-м мы завершили жизненный цикл корпуса 100, который строился еще в 1942 году, во время войны. Корпус долгое время был основным, но уже находился в состоянии, непригодном для работы. В течение семи лет из него выводилось оборудование. Мы это практически сделали, вывели технику в другие цеха. В этом году завершим работу.
Вторая задача состояла в том, чтобы объединить на одной площадке все сборки и испытательные станции. Ее мы тоже выполнили. Благодаря этому не только улучшили производственные процессы, но и сэкономили затраты на инфраструктуру — сократили число водооборотов, градирен, насосных станций с двух до одной. Таким образом мы сэкономили затраты на обслуживание — около 50 млн в год.
Мы также сделали единый участок для стального литья и отливки поршня. Раньше они находились на площадках в разных концах завода. Литейщикам приходилось работать то на одной территории, то на другой. Сюда же мы переместили участок мехобработки поршня. Если возникают какие-то проблемы из-за литейных дефектов, обратная связь возникает тут же, и специалисты делают поправки.
В этом году на очереди — создание объединенных участков шатуна и распредвала. В результате мы сможем сэкономить 17–18 млн рублей. Также на 2016 год запланировано создание сбытовой площадки в непосредственной близости от сборочного цеха. Таким образом мы сможем сэкономить на перемещении моторов по территории около 10 млн рублей. Так что к оптимизации мы идем постепенно, но не сбиваясь с курса.
— Насколько, на ваш взгляд, сегодня важно проявлять гражданскую позицию? Какой поступок вы бы назвали гражданским?
— Понятие гражданского поступка очень широкое. Можно оказать помощь на пешеходном переходе старушке. И это нужно делать каждый день, не задумываясь. Завтра мы можем оказаться на месте этой бабушки. С другой стороны, сегодня вокруг России идут нестабильные политические процессы. И позиция человека в этом вопросе — это тоже его гражданская позиция. Мой гражданский поступок — это сохранение нашего завода и его коллектива. У нас, трансмашевцев, в крови понимание своего гражданского долга — хотя бы потому, что завод наш заработал в 1942 году.
(Во время экскурсии по цехам Виктор Силивакин, увидев на полу пустой пластиковый стаканчик из-под кофе, сказал: "Вот, поставил кофеавтомат для персонала. Конечно, уборщица пройдет, все уберет. Но это тоже к слову о гражданском поступке". И о причинах трудностей, возникших в 1990-х и 2000-х годах на заводе, он тоже сказал: "не было гражданской позиции").
О чем еще рассказал собеседник
О судьбе свободных площадей
— Высвободившиеся после оптимизации заводские площади мы сдаем в аренду, что позволяет нам решить две задачи. Во-первых, это дополнительный источник дохода. Во-вторых, эти площади сохраняются, не разрушаются. Вдруг завтра придется резко увеличить объемы производства, скажем, из-за введения военного положения или по каким-то другим причинам. Мы понимаем, что это резерв, который поддерживается в нормальном состоянии.
Об экспорте
— В Индии производится лицензионная сборка БМП-2. Соответственно, и сборка моторов. Мы передали технологию. Часть комплектующих индийская сторона производит самостоятельно. Но у них есть проблемы по объемам, по качеству. И в связи с этим часть продукции поставляем мы: форсунки, топливные насосы и т. д. Сотрудничество ведется на тендерной основе. По нашей группе товаров мы торги, как правило, выигрываем — индийскую сторону устраивают соотношение цены и качества, сроки изготовления. И с Индией, и с другими странами мы сотрудничаем не напрямую, а делаем это по линии Рособоронэкспорта. Мы поставляем продукцию в страны, где эксплуатируется наша техника. А она много где есть, например в Финляндии. Может, кто-то и не знает, что на вооружении в этой стране стоят БМП-2, купленные в 1992 году, и БМП-1, которые были переданы ей из ГДР, и финны довольны нашей техникой.
Об объемах ГОЗ
— 98%. В его составе, в свою очередь, есть доля, производимая для Рособоронэкспорта, — порядка 20–25%. Для нас это очень выгодное направление благодаря сегодняшнему курсу доллара. Предприятие получает прибыль, которая и помогает нам закрывать те разрывы, о которых я говорил. Доходы от экспорта помогают нам выжить.
"Дедушка" этого мотора, по словам Виктора Силивакина, стоял на танках Т-34 — главной боевой машине Великой Отечественной войны. Имя Ленина было присвоено заводу за производство 10 тыс. танковых моторов в 1942–1946 годах. Сегодня усовершенствованная модель поставляется в Беларусь, где устанавливается на тягачи.
Генеральный директор ОАО «Барнаултрансмаш» (входит в состав "Группы ГАЗ") Виктор Силивакин на фоне образцов продукции предприятия. Слева дизельный двигатель УТД-29, устанавливаемый на боевые машины пехоты БМП-3, за ним двигатель УТД-32Т (с) Анна Зайкова / altapress.ru
Виктор Силивакин. Досье
Виктор Степанович Силивакин родился в Ярославле в 1963 году. В 1980-м окончил школу и поступил в политехнический институт по специальности "машины и аппараты химпроизводства". После окончания вуза 15 лет отработал в Забайкалье, в монтажно-строительном управлении "Энергоспецмонтаж". Занимался строительством объектов атомной промышленности. Дошел до должности заместителя гендиректора. В 2000 году вернулся в Ярославль. Начал работать на "Ярославском моторном заводе" заместителем начальника цеха. Последние 4,5 года до перевода в Барнаул работал техническим директором предприятия. Назначен гендиректором "Барнаултрансмаша" в феврале 2013 года. Воспитал двоих детей.
Цифра
Около 28 тыс. рублей составляет средний размер заработной платы на "Барнаултрансмаше", средний возраст работников — 48 лет.
Елена Маслова