Александр Анохин: "Производство сохраним – оно необходимо армии и стране"
 |
| Новый генеральный директор ПАО "Мотовилихинские заводы" Александр Анохин / Фото: Mzperm.ru |
В конце апреля решением общего собрания акционеров одного из столпов отечественного ОПК – ПАО «Мотовилихинские заводы» – генеральным директором избран Александр Анохин. Ему 41 год, окончил факультет экономики и управления Санкт-Петербургского государственного технического университета по специальности «Международные экономические отношения» и РАНХ и ГС по специальности «Государственное и муниципальное управление», где защитил диплом по теме управления предприятиями оборонного комплекса. Работал в производственных коммерческих структурах, затем генеральным директором ООО «Молот-Оружие», генеральным директором и членом совета директоров АО «Спецремонт» Министерства обороны РФ.
В просторечии «Мотовилиха» – это группа предприятий, которые были опорными для обороны России еще с царских времен. Сегодня входит в корпорацию «Ростех». Один из индустриальных директоров «Ростеха», Сергей Абрамов, курирующий кластер обычного вооружения, боеприпасов и спецхимии, и рекомендовал Александра Анохина на эту должность. Они очень плотно взаимодействовали при передаче предприятий АО «Спецремонт» из Министерства обороны в «Ростех», этот опыт был признан руководством «Ростеха» успешным. Куратор от госкорпорации, несомненно, учел и то обстоятельство, что Анохин участвовал в выведении из кризисного состояния Вятско-Полянского ООО «Молот-Оружие». Ныне это предприятие работает в нормальном режиме. По некоторым сведениям, принимал участие в продвижении и заместитель министра обороны Юрий Борисов. Глава «Ростеха» Сергей Чемезов с предложением согласился.
Сегодня «Мотовилихинские заводы» в кризисном состоянии. Что намерен в первую очередь предпринять (и уже предпринимает) молодой генеральный директор? Об этом он рассказывает журналисту Николаю Пороскову в своем первом интервью в новой должности.
– Александр Валерьевич, вы избраны гендиректором на три года. Это обычная практика или?..
– Стандартный договор заключается на три года. Это достаточно большой срок, чтобы выправить ситуацию, вообще сделать очень многое, особенно если учесть, как динамично развивается ситуация в нашем оборонном комплексе. И руководству достаточно времени, чтобы сделать выводы по кандидатуре, в этом плане мой случай типичный.
– Каким вы увидели предприятие при первом знакомстве?
– Сегодня предприятие работает не вполне эффективно. Потому, собственно, и произошла смена руководства. Много проблем с выполнением государственного оборонного заказа, с финансовым состоянием, обеспечением денежными средствами, выполнением обязательств.
Для руководства госкорпорации, думаю, это одна из главных проблем сегодня. Нужно сохранить имеющуюся производственную базу, продолжить производство продукции по номенклатуре, необходимой нашим вооруженным силам (с учетом изменений требований, предъявляемых к продукции армией, по мере получения ею боевого опыта и оценки военных угроз нашей стране) и инозаказчикам. Предприятие требуется реструктурировать таким образом, чтобы оно начало работать эффективно. Наконец, нужно составить и воплотить в жизнь план финансового оздоровления. О глобальных инвестициях речь пока не идет.
– Какая из проблем, на ваш взгляд, наиболее остра?
– Неэффективна работа различных служб предприятия при взаимодействии друг с другом, здесь особенно много «узких» мест. Никто не объяснил людям, как правильно работать в проекте, в команде – в результате мы видим, что даже работоспособные подразделения не могут выдать продукцию точно в срок, так как их действия не синхронизированы. И, конечно, видна проблема с кадрами. Откровенно слабы управленцы: начинаем объяснять, как синхронизировать действия структурных подразделений завода, и видим, что некоторые управленцы попросту не способны этого понять – ни с первого раза, ни с пятого. С такими управленцами можно только попрощаться и искать на их место других людей. Часть управленческого состава уже поменяли, возможно, будет продолжение. Производственники же, подавляющей частью, на своих местах, их менять не планируем.
– Предприятие существует со времен царя Гороха, а работать в команде не научились?
– Не хочу комментировать методы предыдущего руководства, но стандарты, которые практикует наша команда, иные. Отчасти этой разницей объясняется смена некоторых прежних руководителей подразделений предприятия. Я убежден в том, что помимо узких компетенций (инженер, финансист и так далее) человек должен видеть общую картину, понимать, что именно необходимо на уровне предприятия в целом. А люди часто работают в своих нишах, как в скорлупе. Так не должно быть.
Кроме того, на руководящей работе в оборонке должны трудиться люди, которые, как это ни пафосно звучит, понимают, что они обеспечивают обороноспособность страны и гарантируют будущее своим детям и внукам, а не просто отбывают рабочее время. Такие люди, как правило, не ждут, когда им поступит команда сверху по каждой мелочи, а сами генерируют верные управленческие решения.
– Кадры взамен ушедших откуда намерены черпать?
– Люди пришли со мной, частично – с предприятий Минобороны, частично – с других проектов госкорпорации, некоторых специалистов берем с рынка. У нас есть серьезная команда, которая занимается подбором кадров. Мы сотрудничаем с профильными компаниями в этой сфере, что позволяет нам получать с рынка лучшие кадры. Конечно, мы пропускаем их через свои «фильтры», через многочисленные интервью, берем далеко не всех. Балласт набирать не будем, даже если некоторое время придется работать за двоих, перекрывая вакантные должности.
– Специалисты по подбору кадров были на предприятии и раньше или пришли с вашей командой?
– С командой.
– Расширение номенклатуры военной продукции не входит в ваши планы?
– На предприятии есть свое конструкторское бюро, которое ведет разработку новых образцов вооружения, военной и специальной техники, думает над модернизацией образцов существующих. Все зависит от потребителя – от органов военного управления, которые и формируют потребность. С ними мы постоянно на связи. Сегодня на выходе несколько новых изделий. Недавно показали на выставке мобильный минометный комплекс МЗ-204 «Горец» на базе бронеавтомобиля «Тигр». Миномет может стрелять и обычными минами, и высокоточными боеприпасами.
– В чем сегодня больше всего нуждаются «Мотовилихинские заводы»?
– Существенная часть оборудования достаточно старая, производственная база «уставшая». Это больше касается гражданского сектора. Есть острая необходимость в модернизации. К сожалению, сейчас у предприятия на это нет денег, надо решать более насущные вопросы. Именно поэтому мы стараемся решить проблемы за счет верной расстановки квалифицированных кадров и организации системы управления ими – это, как правило, позволяет даже на далеко не новом «железе» решать поставленные задачи.
– Александр Валерьевич, как вы оцениваете состояние предприятия в целом на данный момент?
– Если оценивать предприятие по его компетенциям (производственной базе, экспертизе, техническому оснащению, опыту, знаниям, номенклатуре и качеству производимой продукции), то, конечно, есть очень большая перспектива, и я уверен, что мы сможем правильно реструктурировать все имеющиеся ресурсы для достижения положительного результата. Но в то же самое время, если говорить о финансовых показателях, к сожалению, нужно признать, что «Мотовилихинские заводы» сейчас находятся в предбанкротном состоянии.
– Позвольте мировоззренческий вопрос. Он связан с довольно большим количеством примеров банкротств в оборонном комплексе, но при этом, как мы видим, ОПК продолжает работать, не прерывая производственного цикла. Хотелось бы хотя бы в общих чертах понять, почему так происходит. Банкротство коммерческой структуры, утверждают специалисты, можно рассматривать как крах предприятия. При банкротстве же государственной структуры независимый аудитор в лице конкурсного управляющего следит, чтобы активы были правильно подсчитаны и не исчезли при ликвидации прежней организационно-производственной структуры и создании новой. Чтобы, так сказать, не возникло «мутной воды», в которой исчезнут крупные суммы денег. Вы разделяете такой взгляд?
– Я отвечу на этот вопрос именно как на мировоззренческий, то есть применительно к оборонке в целом, безотносительно конкретных предприятий. Потому что каждое отдельное предприятие уникально по своим задачам, возможностям, персоналу, влиянию на социальную жизнь, и обзор общего характера, да еще в формате краткого ответа на вопрос в интервью принципиально не может охватить нюансы отдельных предприятий.
Так вот, если говорить в общих чертах о банкротствах в оборонном комплексе, то в банкротстве как таковом есть четкая юридическая составляющая – закон «О банкротстве», который позволяет кредиторам получить свои деньги. Но когда мы говорим об оборонном предприятии, которое работает на безопасность страны и не может пойти по стандартному пути коммерческого предприятия: реструктурироваться, перейти на выпуск чайников, даже закрыться, его основная задача – не допустить срыва производства, оно должно и дальше выдавать заказчику продукцию. В данном случае банкротство – это возможность избавиться от долгов, реструктурироваться, сохранить производство и поддерживать рабочее состояние предприятия.
Второй важный аспект – социальная стабильность. На оборонных предприятиях работает, как правило, большое число людей. Это в основном градообразующие предприятия, развал которых сильно влияет на экономику региона и социальную атмосферу. И третья задача конкурсного управляющего – не допустить, чтобы какие-то элементы производственной базы куда-то ушли, растворились – речь в первую очередь о секретности и только во вторую – о материальных ресурсах, которые при «переезде» из одной структуры в другую тоже могут попытаться «увести», если нет должного контроля.
Но еще раз напомню: я говорю именно об общих принципах – как вы и поставили вопрос, а не о каком-либо конкретном предприятии. Хочу особо подчеркнуть: банкротство – это, пожалуй, крайняя мера в арсенале инструментов для реструктурирования предприятий оборонного комплекса. Крайняя – потому что это и эмоциональный стресс для работников заводов, и просто очень трудоемкая и непростая юридическая и организационная процедура. Поэтому, несмотря на то что процедура банкротства предприятий оборонного комплекса и не влечет серьезных проблем для работников и выполнения гособоронзаказа, тем не менее далеко не на всех предприятиях оборонки прибегают к банкротству, когда стоит задача вывода предприятий из неприемлемого финансового состояния, а, как правило, пытаются обойтись менее радикальными способами реструктуризации.
И только если менее радикальные методы не дадут результата или же если изначально понятно, что перераспределение мощностей внутри ОПК с одновременным вводом каких-то новых предприятий в систему ОПК извне и выводом каких-то устаревших заводов за пределы оборонки правильнее всего делать через процедуру банкротства старой структуры, – только тогда задействуется юридический механизм банкротства.
– Какой объем занимает гособоронзаказ в производственной программе возглавляемого вами предприятия? На чем сосредоточены основные усилия?
– Производство нашего предприятия диверсифицировано: вооружение, военная и специальная техника, затем металлургическое производство и, наконец, оборудование для нефтедобывающей промышленности. В рамках гособоронзаказа выпускается примерно половина продукции. У нас десятки контрактов, и это очень хорошо, однако есть проблемы с их выполнением. Мы понимаем, что срыв контрактов чреват потерей контрагентов, поэтому поставили решение этой проблемы в число первоочередных – и за последние два месяца ситуацию взяли под контроль.
Главное – мы понимаем, какие мероприятия нужно провести, чтобы конкретный контракт был выполнен в срок, с учетом всех параметров и в полном объеме. Основная проблема – работа с соисполнителями, с субподрядчиками. Многие из них – безальтернативные. Значит, остается правильно выстраивать с ними работу. К сожалению, как я уже говорил, раскоординированность, неслаженность тут явные. Но у нас есть понимание, как эту работу выстроить, и результаты первых шагов в этом направлении обнадеживают.
– Как вы оцениваете возможности предприятия в конкурентной борьбе за международные контракты?
– Рынок по нашей номенклатуре уже сложился, конкуренцию нам составляют китайские производители и, в меньшей степени, бразильские. Чтобы сохранить позиции, необходима поддержка государства. Это прежде всего (если не затрагивать такие макроэкономические факторы, как курс рубля) предоставление кредитов. Также важна активная позиция государственного посредника – «Рособоронэкспорта». Ведь на мировом рынке нередки случаи, когда продукцию по сопоставимой цене покупают у другого продавца, поскольку его поддерживает государство.
– Президентом России перед ОПК поставлена задача о диверсификации производства с увеличением доли гражданской продукции, поскольку в ближайшей перспективе возможно существенное уменьшение гособоронзаказа. Вы что-то планируете в этом направлении?
– Да, причем делаем это так, чтобы избежать негативного опыта периода перестройки конца 1980-х, когда высокотехнологичные заводы делали лопаты из титана под лозунгом «конверсии оборонки». Высокотехнологичные заводы должны делать высокотехнологичную, конкурентоспособную продукцию, востребованную на рынке.
Поэтому совместно с ГК «Ростех» и исполнительной властью Пермского края мы разрабатываем концепцию индустриального парка на базе ПАО «Мотовилихинские заводы». Предположительно роль управляющей компании возьмет на себя наше предприятие. На его территории разместятся новые производства, которые будут обеспечены необходимой инфраструктурой, энергоносителями. Позаботимся и о соблюдении административно-правовых условий. Цель проекта – формирование условий для успешного развития бизнеса заданной тематики за счет привлечения компаний, стартапов и их взаимодействия между собой. Есть и социальная цель: на территории индустриального парка сегодня многие люди без работы, и этот проект позволит их трудоустроить, вдохнет новую жизнь в близлежащие населенные пункты, долгое время считавшиеся депрессивными.
– Все оборонщики сегодня вынужденно занимаются импортозамещением. «Мотовилиха» не исключение?
– Программа по импортозамещению на предприятии уже выполнена – в срок и с хорошим результатом. Успешно прошло замещение по десяткам позиций, в основном речь идет о компонентах радиоэлектронной базы. Внедрена также отечественная технология профилирования направляющих для реактивных систем залпового огня.
– Собираетесь выводить предприятие на IPO?
– Об IPO говорить преждевременно. Прежде нужно разобраться с текущей ситуацией, найти возможность предприятию самостоятельно финансировать свою деятельность. Сегодня уровень кредитной нагрузки таков, что убыточное предприятие не справляется. Думаю, в ближайшие два месяца совместно с холдинговой компанией «Сплав», нашей головной организацией, разработаем план финансового оздоровления и представим его на утверждение в «Ростех».
– На предприятии обеспечен полный жизненный цикл собственной продукции?
– Да, за исключением утилизации. Сейчас разбираемся, насколько это нужно «Мотовилихе». Не секрет, что некоторые предприятия переполнены старой техникой, но нет юридического механизма утилизации. Одна из серьезных инициатив «Ростеха» последнего времени – создание совместно с Минобороны предприятия, которое будет глобально заниматься координированием утилизации ВВТ.
– И в заключение – о чем мечтает новый генеральный директор «Мотовилихинских заводов»?
– Задачи, которые ставились мне и команде на предприятиях, где мы работали прежде, выполнены. Хотелось бы и здесь иметь хороший результат, потому что от него зависит будущее страны, безопасность наших детей.